Wie aus betroffenen Mitarbeitenden Beteiligte werden – und damit Teil der Lösung und des nachhaltigen Erfolgs
„Es ist unsere größte Investition seit Jahren!“, „Wir haben uns für die leistungsfähigste Förderanlage und die beste Software entschieden!“ oder „Die prognostizierte Leistung ist enorm!“ So oder ähnlich klingen die Stimmen im Umfeld von Optimierungs- und Veränderungsprozessen – nicht nur in Logistik und Produktion, sondern auch in Lager, Warenwirtschaft und anderen betrieblichen Bereichen. Es sind die lauten Stimmen, voll Selbstbewusstsein und Euphorie. Doch wo es laut zugeht, gibt es auch leise Töne. Sie sind vielleicht kaum zu hören, aber ganz sicher vorhanden. Konkret spreche ich vom Faktor Mensch in der Logistik und der Produktion: von Skepsis, Unsicherheit, Angst vor Veränderung und der allzu menschlichen Frage: „Welche Konsequenzen hat das alles für mich persönlich – und wo bleibe ich dabei als Mitarbeiter?“ Genau hier beginnt erfolgreiches Change Management. Neue Technik, Automatisierung, Digitalisierung und optimierte Prozesse können ihre Wirkung nur dann vollständig entfalten, wenn die Menschen im Unternehmen die Veränderung verstehen, akzeptieren und möglichst aktiv mitgestalten. Wer sich als Führungskraft deshalb die Kernfrage stellt: „Was kann ich tun, um den Erfolg unserer Veränderung so wahrscheinlich wie möglich zu machen?“ ist gut beraten, den Faktor Mensch und die damit verbundenen Gefühle – gleich ob positiv oder negativ – ernst zu nehmen und in die Überlegungen einzubeziehen. Am besten von Anfang an!
Technische und organisatorische Veränderungen lassen sich planen. Das Verhalten und die Emotionen der beteiligten Menschen jedoch nicht in gleicher Weise. Menschen möchten verstehen, was geschieht. Sie möchten wissen, warum eine Veränderung notwendig ist, welche Auswirkungen sie auf den eigenen Arbeitsplatz hat und was zukünftig von ihnen erwartet wird. Deshalb plädiere ich für Offenheit, Transparenz und Ehrlichkeit. Informieren Sie die betroffenen Mitarbeitenden möglichst frühzeitig über Ihr Vorhaben – idealerweise bereits während des Prozesses und vor endgültigen Entscheidungen, sofern dies möglich ist. Schaffen Sie Gelegenheiten, zusätzliche Informationen und Wissen aus dem Kreis Ihrer Mitarbeitenden zu erhalten – ja, im wahrsten Sinne des Wortes „abzuschöpfen“. Denn gerade diejenigen, die täglich an Maschinen, Anlagen, in Lagerbereichen, im Wareneingang, in der Kommissionierung oder im Versand arbeiten, verfügen über Erfahrungen und Wissen, die für einen Veränderungsprozess wertvoll sein können.
Eine Möglichkeit ist beispielsweise ein moderierter Workshop mit Mitarbeitenden. In überschaubaren Gruppen können Antworten auf vorher klar formulierte Fragen gesucht werden. Dadurch erhalten Sie weitere Aspekte, die zu einer guten Entscheidung beitragen können. Gleichzeitig erkennen Sie frühzeitig, wo Informations- und Wissenslücken bestehen. Gezielte Information und Wissensvermittlung können dazu beitragen, Unsicherheit und Veränderungsängste zu reduzieren. Informieren Sie beispielsweise über:
Bringen Sie Mitarbeitende mit Testgeräten oder neuer Technik in Kontakt. Oder nehmen Sie eine Gruppe aus unterschiedlichen Hierarchieebenen mit und besuchen Sie ein Unternehmen, das bereits mit einer ähnlichen Technik oder einem vergleichbaren Prozess arbeitet. Anschauung schafft Verständnis. Beteiligung schafft Akzeptanz. Über Geben und Nehmen entsteht eine Kultur des Miteinanders. Gleichzeitig fördern Sie den fachlichen und menschlichen Austausch.
Stellen Sie alle externen und internen Projektbeteiligten vor: Wer macht was? Wer ist wofür verantwortlich? Wen kann ich bei welcher Frage ansprechen? Achten Sie darauf, dass der regelmäßige Informationsfluss vor und während des gesamten Projekts aufrechterhalten bleibt. Das kann beispielsweise über Teamleiter, Gruppenleiter und andere Führungskräfte in regelmäßigen Teamsitzungen erfolgen. Dabei geht es nicht darum, ständig neue Informationen zu produzieren. Auch die Aussage: „Hierzu gibt es momentan noch keine Entscheidung. Sobald wir mehr wissen, informieren wir Sie.“ kann besser sein als Schweigen. Denn Sie kennen sicherlich den Ausspruch: Wo Informationen fehlen, wachsen die Gerüchte! Gerüchte, Unsicherheit und Spekulationen können Veränderungsprozesse erheblich belasten. Regelmäßige und glaubwürdige Kommunikation gehört deshalb zu den wichtigsten Führungsaufgaben im Change Management.
Vielleicht vermuten wir zunächst, dass Furcht, Zweifel und Widerstände hauptsächlich bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern entstehen – beispielsweise bei Kommissionierern, Staplerfahrern, Verpackern, Maschinenbedienern oder Produktionsmitarbeitern. Wo auch sonst? Ja, in einem gewissen Maße sicherlich. Doch besonders aufmerksam sollten wir auch auf Teamleiter, Gruppenleiter, Schichtleiter und Vorarbeiter schauen – oder wie auch immer die jeweilige Führungsfunktion im Unternehmen bezeichnet wird. Denn auch für diese Führungskräfte bedeutet das Neue mindestens einen Schritt auf unbekanntes Terrain. Zum einen wegen der Ungewissheit, die auf alle zukommt. Zum anderen – und das ist häufig noch entscheidender – entstehen durch einen Veränderungsprozess neue persönliche Herausforderungen in der Führungsarbeit und in der Kommunikation mit dem eigenen Team sowie mit den Vorgesetzten.
Operative Führungskräfte nehmen im Change Management in Produktion und Logistik eine besondere Rolle ein. Sie stehen häufig genau zwischen Unternehmensleitung, Projektverantwortlichen und Mitarbeitenden. Dabei stellen sich Führungskräfte ganz konkrete Fragen: „Was sage ich meinen Mitarbeitern, wenn ich auf die anstehenden Neuerungen angesprochen werde?“ „Wie gehe ich mit den Sorgen meiner Mitarbeiter wegen der Veränderungen um?“ „Werde ich unliebsame Entscheidungen durchsetzen oder sogar selbst treffen müssen?“ „Wie stelle ich sicher, dass mein Team trotz Unsicherheit seine Leistung beibehält?“ Vielleicht lautet die Frage des Teamleiters aber auch: „Wie soll ich reagieren, wenn mich selbst die gleichen Sorgen beschäftigen wie meine Mitarbeiter?“ Es wäre fatal, davon auszugehen, dass Führungskräfte selbstverständlich jeder Neuerung positiv gegenüberstehen und uns vorbehaltlos mit einem „Hurra“ folgen. Auch Führungskräfte sind vom Veränderungsprozess betroffen. Deshalb müssen sie nicht nur als Übermittler von Informationen betrachtet, sondern frühzeitig auf ihre Rolle im Veränderungsprozess vorbereitet und selbst beteiligt werden.
Veränderung ist deshalb immer auch ein Führungsthema. Führungskräfte müssen Orientierung geben, obwohl möglicherweise noch nicht jede Frage beantwortet werden kann. Sie müssen zuhören, Unsicherheiten wahrnehmen und gleichzeitig handlungsfähig bleiben. Gerade in Produktion und Logistik geschieht dies häufig unter erheblichem Zeit-, Qualitäts- und Leistungsdruck. Umso wichtiger sind ein klares Rollenverständnis, gute Kommunikation und die Fähigkeit, unterschiedliche Reaktionen von Mitarbeitenden konstruktiv aufzugreifen. Erfolgreiche Mitarbeiterführung bedeutet dabei nicht, Widerstände einfach „wegzumachen“. Es geht darum, zu verstehen: Was steckt hinter dem Widerstand? Welche Information fehlt? Welche Befürchtung besteht? Welche Erfahrung bringt der Mitarbeiter ein? Und was benötigt dieser Mensch, um den nächsten Schritt mitgehen zu können? Ein „JA“ ist ein wichtiger Schritt zum Erfolg Natürlich ist vielen Mitarbeitenden bewusst, dass der Fortschritt vor den Firmentoren nicht Halt macht. Wandel und Weiterentwicklung sind notwendig, um Wettbewerbsfähigkeit und Zukunft eines Unternehmens zu sichern. Das klingt rational. Nein – das ist rational. Doch der Faktor Mensch hat auch eine emotionale Seite. Deshalb ist es menschlich, wenn Mitarbeitende einen kritischen – oftmals zunächst innerlichen – Dialog über das Für und Wider einer Veränderung führen. Wenn wir ihnen einen geschützten Rahmen bieten, zuhören und ihnen ehrliche Wertschätzung entgegenbringen, können wir an diesem Dialog teilhaben. Und genau darin liegt eine große Chance.
Gemeinsam mit den Führungskräften kann es hilfreich sein, einen intensiven Blick auf die einzelnen Teams, die aktuelle Situation und die anstehende Veränderung zu werfen. Zunächst sollten wir fragen:
Und anschließend:
Planen Sie dafür Zeit ein. Je nach Umfang und Emotionalität eines Projekts können ein, zwei oder auch mehrere Tage sinnvoll investierte Zeit sein. Denn unsere Aufgabe – und gleichzeitig unsere Chance – besteht darin, zumindest unsere wichtigsten Mitarbeiter und Führungskräfte dort abzuholen, wo sie sich gedanklich und emotional gerade befinden. Damit können wir Widerstände besser verstehen und Veränderungsängste reduzieren. Hilfreich und ermutigend ist dabei auch die Erfahrung von Menschen, die vergleichbare Veränderungen bereits erfolgreich bewältigt haben.
Unsere Mitarbeitenden verfügen über Know-how, Erfahrung und oftmals über eine langjährige Verbundenheit mit dem Unternehmen. Weshalb sollten wir dieses Potenzial bei Veränderungen nicht nutzen? Wer den Faktor Mensch ernst nimmt, betrachtet Mitarbeitende nicht als Störfaktor eines ansonsten perfekten technischen Projekts. Im Gegenteil: Die Menschen sind ein wesentlicher Teil der Lösung. Ihre Erfahrungen können helfen, Schwachstellen frühzeitig zu erkennen, Prozesse praxisgerechter zu gestalten und Entscheidungen aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten. Dabei müssen selbstverständlich nicht alle Wünsche umgesetzt werden und nicht jede Entscheidung kann gemeinsam getroffen werden. Beteiligung bedeutet nicht, Führungsverantwortung abzugeben. Beteiligung bedeutet, vorhandenes Wissen zu nutzen, Perspektiven einzubeziehen und Entscheidungen nachvollziehbar zu kommunizieren.
Mit dieser Haltung, geeigneten unterstützenden Maßnahmen und dem Vertrauen darauf, dass unsere Mitarbeitenden mit ihrem Know-how und ihrer Erfahrung wertvolle Beiträge leisten können, lassen sich Veränderungsprozesse zuversichtlicher angehen. Meine Erfahrung aus Veränderungsprozessen zeigt: Ein großer Teil der Mitarbeitenden möchte letztlich dasselbe wie die Verantwortlichen: dass das Unternehmen erfolgreich bleibt und Arbeitsplätze eine Zukunft haben. Unterschiedlich sind häufig die Perspektiven, Informationen und persönlichen Auswirkungen einer Veränderung. Genau deshalb lohnt sich Beteiligung. Aus Betroffenen werden Beteiligte, die eine Veränderung nicht nur rational verstehen, sondern sie möglichst auch persönlich mittragen. Dieses „JA“ zur Veränderung kann einen wesentlichen Beitrag zum nachhaltigen Erfolg eines Projekts leisten.
Technik, Prozesse und Organisation sind wichtige Bestandteile erfolgreicher Veränderung. Doch am Ende sind es Menschen, die neue Prozesse leben, Maschinen bedienen, Entscheidungen treffen, Verantwortung übernehmen und miteinander kommunizieren. Deshalb unterstütze ich Unternehmen und Führungskräfte beim Faktor Mensch in Veränderungsprozessen in Logistik und Produktion. Schwerpunkte meiner Prozessbegleitung sind unter anderem:
Mein Ziel ist es, Veränderungen nicht nur organisatorisch und technisch, sondern auch menschlich tragfähig zu gestalten.
Besonders Teamleiter, Schichtleiter, Gruppenleiter, Meister sowie Produktions- und Logistikverantwortliche benötigen für Veränderungsprozesse neben ihrer fachlichen Kompetenz auch Führungskompetenz. Wie erfolgreiche Mitarbeiterführung grundsätzlich funktioniert und welche Aufgaben Führungskräfte dabei übernehmen, erläutere ich ausführlich unter: → Was ist Führung? Definition, Aufgaben und Grundlagen erfolgreicher Mitarbeiterführung Für die besonderen Anforderungen der operativen Bereiche finden Sie außerdem: → Führungskräfteentwicklung für Logistik → Führungskräfteentwicklung für Produktion und Fertigung So lassen sich Change Management und Führungskräfteentwicklung sinnvoll miteinander verbinden. Denn Veränderungsfähigkeit eines Unternehmens entsteht auch durch die Fähigkeit seiner Führungskräfte, Menschen durch Veränderungen zu begleiten.
Investitionen in Technik, Digitalisierung, Automatisierung und Prozessoptimierung sind wichtig. Allerdings entsteht erfolgreiche Veränderung nicht allein durch die beste Software, die leistungsfähigste Förderanlage oder den optimal geplanten Prozess. Menschen müssen die Veränderung verstehen, umsetzen und mit Leben füllen. Wer Führungskräfte und Mitarbeitende frühzeitig informiert, zuhört, vorhandenes Wissen nutzt und Beteiligung ermöglicht, schafft bessere Voraussetzungen für Akzeptanz und nachhaltigen Erfolg. Aus Betroffenen können Beteiligte werden. Und genau darin liegt für mich eine der größten Chancen erfolgreichen Change Managements in Logistik und Produktion. Helmut Heim Businesscoach & ManagementtrainerFührungskräfteentwicklung, Teamentwicklung und Prozessbegleitung für Produktion, Logistik, Handwerk und Mittelstand
Der Faktor Mensch beschreibt die Bedeutung von Führungskräften und Mitarbeitenden für Prozesse, Zusammenarbeit, Qualität und Veränderung. Gerade bei technischen oder organisatorischen Veränderungen entscheidet das Verhalten der beteiligten Menschen wesentlich darüber mit, wie erfolgreich neue Lösungen im Arbeitsalltag umgesetzt werden.
Neue Technik und neue Prozesse verändern häufig Aufgaben, Verantwortlichkeiten und gewohnte Abläufe. Das kann Unsicherheit und Widerstand hervorrufen. Information, Kommunikation, Beteiligung und gute Führung helfen dabei, Veränderungen verständlich und möglichst tragfähig zu gestalten.
Mitarbeiter können beispielsweise über Workshops, Teamsitzungen, Projektgruppen, Tests neuer Technik, Besuche von Referenzunternehmen oder regelmäßige Informationsformate beteiligt werden. Entscheidend ist, dass Beteiligung ernst gemeint ist und klar bleibt, wo Mitarbeitende mitgestalten können und wo unternehmerische Entscheidungen getroffen werden müssen.
Führungskräfte geben Orientierung, vermitteln Informationen und nehmen Fragen, Sorgen und Widerstände ihrer Mitarbeitenden auf. Besonders operative Führungskräfte wie Teamleiter, Gruppenleiter, Schichtleiter und Meister sind wichtige Bindeglieder zwischen Unternehmensleitung, Projektverantwortlichen und Belegschaft.
Widerstand sollte zunächst als Information verstanden werden. Führungskräfte sollten herausfinden, welche Sorgen, Erfahrungen oder fehlenden Informationen dahinterstehen. Zuhören, Klarheit, nachvollziehbare Entscheidungen und eine frühzeitige Beteiligung können dazu beitragen, Widerstände konstruktiv zu bearbeiten.
Ja. Führungskräfteentwicklung kann Führungskräfte gezielt auf ihre Rolle in Veränderungsprozessen vorbereiten. Dazu gehören unter anderem Kommunikation, Mitarbeitergespräche, Umgang mit Widerstand, Konfliktmanagement, Rollenklärung und die Fähigkeit, auch bei eigener Unsicherheit Orientierung zu geben.
